Firma za duża dla jednej osoby?

W procesach restrukturyzacyjnych często miałam do czynienia z firmami, których problemem był zbyt szybki wzrost. Brzmi absurdalnie, ale niestety jest to dość częsta przyczyna problemów z płynnością firmy, jej wypłacalnością czy konkurowaniem na rynku.

Zakładając firmę właściciel poświęca jej bardzo dużo czasu, ma ciekawy pomysł na biznes, wizję rozwoju, pojawiają się klienci, procesy operacyjne się rozrastają. Stworzenie pozycji na rynku wymaga zaangażowania w relacje z klientami, dostawcami, urzędnikami. Oczywiście wokół właściciela pojawiają się również pracownicy, managerowie. Każdy z tych pracowników musi się zapoznać z firmą, wdrożyć do pracy, powinien przejąć odpowiedzialność za część decyzji i wsparcia merytorycznego dla właściciela.  Niestety nie zawsze ma to miejsce. Wielu właścicieli ma tendencję do podejmowania samemu większości decyzji. W skrajnych wypadkach wypełniania części obowiązków za pracowników czy managerów.

Takie rozwiązanie ma bardzo krótkie nogi. I przynajmniej dwa rodzaje poważnych konsekwencji.

Po pierwsze właściciel ma do dyspozycji tylko 24 godziny. Nie wszystkie sprawy rosnącego przedsiębiorstwa da się upchnąć w tak ograniczonych ramach. Niektóre zostają odsunięte na później - czasem te ważne, a w konsekwencji część aspektów funkcjonowania firmy wymyka się spod kontroli - rosną zapasy, opóźniają się płatności od klientów, firma przegrywa w przetargu bo zabrakło czasu, rosną koszty produkcji i tak dalej… To wszystko hamuje rozwój i konkurencyjność firm lub może doprowadzić do trudności z wypłacalnością. Jedna osoba nie jest w stanie kontrolować wszystkiego i w rosnącym przedsiębiorstwie może przy całej swojej uniwersalności nie mieć odpowiedniej wiedzy specjalistycznej.

Z zupełnie ludzkiej strony właściciel jest coraz bardziej przemęczony, zestresowany, co nie wpływa pozytywnie na kreatywność, a może mieć też fatalne konsekwencje zdrowotne. Co będzie jak właściciela zabraknie? Kto podejmie decyzje?

Drugim aspektem jest brak rozwoju kadry wewnątrz organizacji. Pracownicy, za których podejmuje się ważniejsze decyzje nie rozwijają się, wykonują machinalnie powierzone im zadania i choćby mieli ciekawe i wartościowe pomysły, raczej nie będą ich realizować ani nawet komunikować do pracodawcy. W konsekwencji - ani właściciel ani firma nie korzysta w pełni z kompetencji pracowników. Ci bardziej ambitni i kreatywni mogą poszukać bardziej rozwojowego stanowiska.

Taki problem może dotyczyć również managera stojącego na czele dużego działu, managera projektu. Jak sobie z tym radzić. Teoretycznie podzielenie się zadaniami, powierzenie odpowiedzialności za wycinki funkcjonowania firmy czy projektu managerom i pracownikom wydaje się banalnym zagadnieniem. Trzeba się jednak dobrze do takiego procesu przygotować. Część zadań będzie wykonana przez pracowników w pierwszym etapie trochę wolniej, czasem trochę inaczej, czasem trzeba pewne prace powtarzać. Czasem przejęcie obowiązków przez pracowników wymaga ich doszkolenia. To może być frustrujące. Wymaga powstrzymania się od ‘obchodzenia’ pracowników i wykonywania pewnych czynności dla nich.

Ważnym aspektem jest określenie kompetencji, prawa do podejmowania decyzji, poziomu odpowiedzialności finansowej, delegowanie zadań i monitorowanie rezultatów. Sporo tego wszystkiego, ale w dłuższym okresie na prawdę się opłaca. Właściciel ma więcej czasu na sprawy, które są ważne, zatrudnieni specjaliści nadzorują powierzone im obszary firmy, a jej ciężar nie leży na barkach jednej osoby.

(średnia: 5 na 5)

 Loading ...