Ekstremalnie długi proces zakupowy - historia pewnej klimatyzacji

18.08.2009

Jeden z artykułów dotyczących klimatyzacji w pomieszczeniach biurowych przypomniał mi dość absurdalną przygodę z jaką się zderzył mój zespół podczas realizacji projektu doradczego. Jak to zwykle bywa w procesach restrukturyzacyjnych konsultant to taki stwór, którego się niezbyt lubi, bo wymusza zmiany i oszczędności. W związku z tym stwora umieszcza się w niezbyt ciekawych warunkach lokalowych, a niech “ma za swoje”.

Nasz projekt co prawda nie dotyczył optymalizacji systemów zakupowych, ale bardzo złożone procedury wewnętrzne uniemożliwiały przeprowadzenie optymalizacji jakie proponowaliśmy w obszarze kadr. Niemożliwe było zoptymalizowanie zasobów bo potrzebny był człowiek do “biegania z papierami do podpisu”. Dowód jak “sprawnie inaczej” ten proces działa mieliśmy otrzymać na sam koniec projektu…

Projekt zaczęliśmy w środku lata, ciepłego i upalnego - wręcz rekordowego jak na lokalne możliwości. Poprosiliśmy więc uprzejmie, czy można zainstalować klimatyzator w pokoju zajmowanym przez dużą grupę konsultantów (zużywaliśmy cały dostępny tlen). Do naszej prośby się nawet przychylono i uruchomiono procedurę… Procedura trwała… My w przypływie rozpaczy (temperatura zewnętrzna ponad 36 st C zdecydowaliśmy się na środki zaradcze - zakupiliśmy 2 wentylatorki, które mieliły rozgrzane powietrze i siedzieliśmy w przeciągu… przyszła jesień o klimatyzatorze zapomnieliśmy, minęła wiosna, zapomnieliśmy o naszej prośbie…

Ale zbiurokratyzowany system nie zapomniał. O dziwo!

Pod koniec jesieni kolejnego roku, gdy po zakończonym z sukcesem projekcie ostatnie osoby pakowały nasze biuro, przyszło dwóch panów instalować klimatyzator! Niestety nie zweryfikowano zasadności zakupu. Mam nadzieję, że w naszym pokoju umieszczono inną grupę konsultantów, którzy tym razem mieli bardziej cywilizowane warunki pracy.

Anegdota! To prawda, ale takie same problemy z procesem zakupowym i tysiącami odwlekanych decyzji dotyczył zamówień składanych w innych częściach organizacji. Z uwagi zbiurokratyzowany proces, firma trzymała bardzo duże zapasy części zamiennych, bo inaczej zakup trwał miesiące a maszyna stała. W magazynach niszczały setki części zamiennych, o których nikt nie pamiętał ani nie był w stanie zapanować nad ich przydatnością. Wszystko to mroziło pieniądze tak potrzebne firmie w trudnym okresie kryzysu. Taki skostniały system utworzono w odpowiedzi na zidentyfikowane przypadki prywaty. Prywatę ukrócono, ale w innym miejscu usztywniono strasznie funkcjonowanie firmy. Niestety nie miałam szansy skalkulować, który z tych problemów był bardziej kosztowny dla firmy. Prywata, czy mrożenie kapitału. Może warto było jednak pokusić się o usprawnienie procesu jednocześnie z załataniem problemu prywaty.

Decyzyjny sezon ogórkowy

19.07.2009

Kilka miesięcy temu analitycy wróżyli kiepski trzeci kwartał i znaczące pogorszenie sytuacji wielu przedsiębiorstw. Zastanawiałam się ile z tego będzie wynikiem sezonu wakacyjnego. Trzeci kwartał to ostatecznie lipiec, sierpień i wrzesień, czyli dwa miesiące z trzech staramy się spędzić na wakacjach.

Gdzie się człowiek nie obróci próbując załatwić którąś ze swoich spraw biznesowych lub uruchomić projekt nagle sprawy ulegają niepokojącemu spowolnieniu decyzyjnemu wynikającemu z planowanego urlopu szefa, aktualnego urlopu szefa, nadrabiania zaległości po pobycie na urlopie, lub ewentualnie oczekiwaniu na powrót z urlopu partnera lub szefa drugiego działu, który też będzie w ten proces zaangażowany. Jednym słowem należy poczekać do września.

Czyżby we wszystkich tych organizacjach decyzje mógł podejmować tylko prezes, bo reszta nie potrafi lub nie ma odpowiednich plenipotencji? A co z podziałem kompetencji, delegacją odpowiedzialności, tworzeniem następców w strukturze organizacyjnej, zastępowalnością itp? Może warto jednak o tym pomyśleć i popracować nad tymi zagadnieniami w organizacji. Niestety historia nowożytna biznesu zna wiele przypadków, w których dobrze prosperująca firma dochodzi do przysłowiowej ściany lub upada. A powodem takiego obrotu sprawy jest czasowa niedyspozycja prezesa czy właściciela lub rozrośnięcie się organizacji do rozmiarów, których nie może już opanować jedna osoba bez kompetentnego zespołu zarządzającego.

Rozwój kadry w organizacji jest niesłychanie ważny. Nie zawsze musi on przybierać formę szkoleń, w wielu wypadkach szkolenie przez szefa swoich podwładnych daje im o wiele bardziej szczegółową wiedzę. Niestety wiąże się to z poświęceniem trochę większej ilości czasu na wykonanie niektórych zadań. Zadanie trzeba zlecić, wytłumaczyć, obserwować wykonującego, a potem ewentualnie skorygować i dać odpowiedni komentarz zwrotny. No i chyba najtrudniejsza sprawa - powstrzymać się przed sterowaniem z tylnego fotela i wykonaniem zadania zanim pracownik da radę się z nim uporać… Masa czasu, ale się opłaca.  Nie tylko rozwija pracowników, ale daje szanse na wykorzystanie ich pomysłów, które mogą być lepsze niż nasze i co najprzyjemniejsze w późniejszym okresie procentuje większą ilością czasu.

Życząc sobie i innym, żeby kolejny sezon ogórkowy nie wiązał się ze spowolnieniem i oczekiwaniem na odkładane w czasie decyzje.

Zamiana długu na akcje

05.07.2009

Restrukturyzacja złych długów wkroczyła w nowy etap. Jeszcze dwa lata temu, gdy pisałam podsumowujący artykuł z konferencji dotyczącej zarządzania złymi długami i ich restrukturyzacji, przedstawiciele banków bardzo ostrożnie odnosili się do możliwości konwersji długu na kapitał spółki. Z reguły głównym powodem sceptycznego nastawienia była mocno utrudniona kontrola nad spółką oraz brak odpowiednich kadr do wspierania i nadzorowania działalności nowej inwestycji. Oczywiście nie bez znaczenia zostawała płynność udziałów w spółce. Brak notowania na giełdzie znacząco utrudnia bankowi pozbycie się akcji czy udziałów przedsiębiorstwa.

W tamtym okresie większość złych długów to były kredyty związane z podstawową działalnością firmy. Zobowiązania opcyjnie, które miały tak wielki wpływ na negatywną sytuację spółki prawie nie występowały. Przedsiębiorstwo starające się o restrukturyzację długu musiało przedstawić rzetelny plan naprawczy, zwiększyć zabezpieczenie kredytu. Prywatne firmy często przedstawiały zabezpieczenia na osobistym majątku właścicieli. To pozwalało niejednokrotnie na zmianę struktury czasowej zadłużenia i powolne wyprowadzenie firmy z zatoru w płatnościach wobec banków. Zarząd firmy musiał sobie radzić z optymalizacją funkcjonowania firmy dla poprawy wypłacalności i rentowności przedsiębiorstwa. Częstym rozwiązaniem było również wspólnie z bankiem lub indywidualnie poszukiwanie inwestora strategicznego, gdyż instytucje bankowe rzadko godziły się na wpłatę „dobrych” pieniędzy po „złych” pieniądzach.

Zobowiązania opcyjne i ich skala, z pewnością wpłynęły na konieczność rozbudowania środków restrukturyzowania długów przedsiębiorstw. Konwersja zadłużenia na akcji, co prawda rozwodni udziały dotychczasowych akcjonariuszy, ale poprawi strukturę finansowania firmy. Odroczenie części zobowiązań kredytowych (konwersja na kredyt długoterminowy), pozwoli na dalszą poprawę wypłacalności. Firma dostanie oddech na naprawianie swojej bieżącej sytuacji, ale wciąż będzie miała duży poziom zobowiązań do spłacenia w przyszłości, zwłaszcza tych przekształconych w kredyt długoterminowy. O takim rozwiązaniu mówi się w odniesieniu do Vistuli, Dudy. Tego typu rozwiązanie wprowadził dla sowich klientów również BRE Bank. Konwersja długu na akcje jest bezpieczniejsza w przypadku firm o mocnych fundamentach i stabilnej działalności, którym się trafiła „wpadka” w postaci zbyt dużego zaufania do instrumentów spekulacyjnych. Ich stabilny podstawowy zakres działalności daje większą szansę na zwrot z inwestycji w akcje.

Ciekawe ile jeszcze spółek skorzysta z tego rozwiązania i jak znacznym udziałowcem spółek giełdowych w Polsce staną się instytucje bankowe.